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Change Management ist kein hübsches Accessoire, sondern ein absolut notwendiges Grundelement einer jeden erfolgreichen Veränderung des Arbeitsalltags. Adrian Rieder zeigt, wie erfolgreiches Change Management theoretisch und am Beispiel der BLS funktioniert.

Frei nach dem Motto “A goal without a plan is just a wish” hilft Adrian Rieder, Change Management Experte bei GARAIO, unseren Kunden dabei, ihre Ziele zu erreichen. Bei allen diesen Projekten geht es darum, sich als Unternehmen von einem Ist-Zustand zu einem Soll-Zustand zu bewegen. Diese Veränderungen sind gerade in grossen Unternehmen mit vielen Mitarbeitenden nicht einfach zu bewältigen. «Wenn man aus einer Komfortzone herauskommen möchte, birgt das immer Risiken, Unsicherheiten und Chancen», sagt Adrian Rieder. Er und sein Team setzen alles daran, dass die Chancen überwiegen.

Einer der wichtigsten Punkte sei dabei, die Mitarbeitenden für das Thema zu begeistern. Denn grundsätzlich sind Menschen Veränderungen gegenüber anfangs eher skeptisch. Deshalb ist es eine grosse Herausforderung für das Change Management Team, die Mitarbeitenden aus dem ersten Schock und der daraus folgenden Ablehnung so für das Projekt und die Notwendigkeit der Veränderung zu begeistern, dass sie diese wirklich wollen und unterstützen. Dieser mit «Desire» umschriebene Punkt im Prosci-ADKAR-Modell ist laut Consultant Stephan Nimtz der Wichtigste: «Wenn die Mitarbeitenden allen Wiederstand loslassen und wirklich komplett beim Projekt mitmachen, ist das einfach cool und die Basis für die langfristige Umsetzung der Veränderung.»

ADKAR Modell

Das Prosci-ADKAR-Modell ist ein zielorientiertes Change-Management-Modell, welches als Leitfaden für Veränderungen auf individueller und organisatorischer Ebene geeignet ist und auf wissenschaftlichen Studien basiert.

Scheitern vorprogrammiert?

Passiert das nicht, bleibt das lang ersehnte Ziel wohl eher auf der Stufe Wunsch oder gemäss ADKAR-Modell beim ersten Buchstaben. Man ist sich zwar bewusst, dass die Veränderung notwendig wäre, kann diese aber nicht im Arbeitsalltag verankern. «Ohne gezieltes Change Management ist eine völlige Integration selten möglich», sagt Rieder, «so bleibt man im schlimmsten Fall bei der Ablehnung stehen.» Oft würden bei technischen Anpassungen die Mitarbeitenden verloren gehen, gibt Nimtz zu bedenken. «Das Wichtigste beim Change Management sind die einzelnen Menschen», sagt er, «man muss bei aller Technik auch die personelle Seite beachten.» Denn schliesslich beginne jede Veränderung mit dem einzelnen Menschen.

Kommunikation als wichtiger Faktor

Damit das Projekt nicht zum Scheitern vorprogrammiert ist, investiert das Change Management Team viel Zeit in die Vorbereitung («Prepare the Change»). In diesem Schritt werden Risiken analysiert, die Strategie und das Team definiert und in vielen Gesprächen und Umfragen die Mitarbeitenden mit ihren Bedürfnissen abgeholt. «Kommunikation ist ein ganz wichtiger Faktor», sagt Adrian Rieder.

BLS auf dem Weg in die Zukunft

Das zeigte sich exemplarisch an seinem aktuellen Projekt bei der BLS: Rund 3'200 Mitarbeitende sollen befähigt werden, MS Teams und alle O365 Tools gewinnbringend einzusetzen. Der Traum ist klar formuliert: Wir definieren und etablieren eine moderne Form der digitalen Zusammenarbeit als Basis für die Arbeitswelt der BLS. Dadurch wird Komplexität reduziert, was wiederum den Mitarbeitenden bei ihrer täglichen Arbeit hilft und sie entlastet. So kann die Effizienz durchwegs gesteigert werden. Damit dieser Traum wahr wird und das Projekt «O365 Collaboration» als Erfolg gewertet werden wird, war es eminent wichtig, den Mitarbeitenden ins Zentrum zu stellen und seine Wünsche und Probleme ernst zu nehmen. Herausfordernd dabei ist die Heterogenität des Unternehmens – vom IT-Spezialist bis zum Gleisarbeiter liegen Welten und deshalb existieren viele spezifische Erwartungshaltungen. «Es ist nicht ganz einfach, hier eine gemeinsame Basis zu schaffen», sagt Adrian Rieder.

Individuelle Schulungen

Der Weg hin zu dieser Standardisierung führt über Kommunikation. Bei Projektbeginn setzte man auf eine Videoserie und Grundlagenschulungen in grossen Gruppen, jetzt arbeitet das Team mit fünf Migrationsclustern, die gestaffelt in individuellen Schulungen in die neue Arbeitsweise eingeführt werden. Insgesamt bedeutet das, dass rund 80 Trainings geplant und durchgeführt werden. Dabei hat jeder der Bereiche einen Champion, der speziell geschult wird und dann innerhalb des Teams als erster Ansprechpartner für Fragen zur Verfügung steht. Für Fragen jeglicher Art ist Adrian Rieder auch immer dankbar: «Nur so sehen wir, wie die Lage aktuell wirklich aussieht.» Deshalb findet er es auch völlig in Ordnung, negatives Feedback zu erhalten. «Wenn jemand sich beschwert, hilft das uns», sagt er, «so erkennen wir Probleme, die wir in der Folge lösen können.»

Aktuell bereitet sich das Team auf die nächste intensive Schulungszeit vor und evaluiert zusätzlich das Vorgehen, um herauszufinden, ob der Plan funktioniert. Nach einem Jahr soll die Veränderung bei der BLS dann komplett sein, die interne Zusammenarbeit einfacher und die neue Arbeitsweise etabliert.

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