Der Strommarkt verändert sich und mit ihm auch die Genossenschaft Elektra Baselland. Wie wird die digitale Kundeninteraktion wohl im Jahr 2023 aussehen? Diese und weitere Fragen beantwortete die EBL in Zusammenarbeit mit der evux AG und GARAIO.
Der Strommarkt ist definitiv im Wandel. Das Nutzerverhalten und die Kundenbedürfnisse haben sich in den letzten Jahren verändert und eine Marktöffnung wird mittelfristig auch in der Schweiz ankommen. Das Wertversprechen hat sich der (neuen) digitalen Generation angepasst und ein Refresh der Customer Experience wird unumgänglich. Eine Automatisierung der Prozesse sowie die digitale Transformation sind heute alltägliche Themen, mit welchen sich die Energieanbieter auseinandersetzen müssen.
Aus diesem Grund will die Genossenschaft Elektra Baselland (EBL) bereit sein! In einem ersten Schritt war das Ziel, eine digitale Vision im Bereich Kundeninteraktion für 2023 zu erarbeiten. Die EBL wollte eine Entscheidungsgrundlage schaffen, um die Strategie und Vorgehensweise für die Neu- und Weiterentwicklung Ihrer digitalen Touchpoints (Customer Journey) zu definieren. In enger Zusammenarbeit mit der evux AG hat GARAIO Spezialistin für Digitalisierung die EBL bei diesem Vorhaben unterstützt und begleitet.
Als Vorgehen werden verschiedene Etappen angeboten, um die Kundenbedürfnisse im Bereich Strom einerseits zu erarbeiten und andererseits die künftigen Anforderungen zu bestimmen. Durch die Sammlung, Konsolidierung und Auswertung der Daten wurde die digitale Vision anhand neu gewonnener Informationen definiert. Die evux hat gemeinsam mit der GARAIO AG eine Vision und Roadmap für eine anschlussfähige, in die Geschäftsprozesse vollintegrierte und benutzerzentrierte Lösung entwickelt. Das Vorgehensmodell basiert auf dem menschzentrierten Entwicklungsprozess, wie in der ISO 9241-210 beschrieben.
Partnerschaft mit evux
GARAIO AG entwickelt gemeinsam mit dem Kunden massgeschneiderte Softwarelösungen für eine digitale Differenzierung. Als erfahrene Entwicklerin von individueller Software und Integrationsarchitekturen komplettierte GARAIO die Sichtweise auf das Vorhaben und die technischen Herausforderungen. Die EBL hat dadurch ein starkes Doppelpack erhalten, in dem sich jeder Partner in seiner Expertise bewegt, aber gemeinsam orchestriert den Übergang zur nächsten Phase erleichtert.
Vorgehen
Mit dem GARAIO-Vorgehen “Verstehen – Erleben – Umsetzen” geht das Denken und Handeln immer vom Kunden aus. Das firmenübergreifende Team, aus Spezialisten zusammengestellt und interdisziplinär gemeinsam auf ein Ziel ausgerichtet, nahm seine Arbeit auf. Folgende Milestones haben wir gemeinsam erarbeitet:
- Datenanalyse
- Kundenbedürfnisse
- Konsolidierung
- Konkurrenzanalyse
- Visionworkshop
- Roadmap
Datenanalyse
Vorhandene Kundendaten wurden evaluiert, ergänzende Kundenbefragungen durchgeführt und die Angebote der Konkurrenz spezifisch analysiert. Damit verfolgte man das Ziel, die Hauptanwendenden kennenzulernen, ihre Bedürfnisse zu ergründen und Nutzungspfade zu identifizieren. Die Verdichtung der Daten erfolgte auf einem Service-Blueprint. Dieser zeigte sowohl externe Vorgänge als auch interne und stammt hauptsächlich aus der Feder unserer Kundin.
Service Blueprint von EBL.
Kundenbedürfnisse
Um die Kundenbedürfnisse zu eruieren, wurden seitens GARAIO verschiedene Interviews durchgeführt. Um einen repräsentativen Eindruck zu erhalten, wurde eine entsprechend durchmischte Kundengruppe ausgewählt (Neu- und Bestandskunden verschiedenen Alters und mit unterschiedlichem digitalem Reifegrad).
Service Blueprint
Basierend auf den Erkenntnissen aus dem Service Blueprint, den Hauptanwendern, die in Persona-Beschrieben definiert waren, sowie der Konkurrenzanalyse und den Resultaten der Kundeninterviews wurde die Vision gemeinsam in einem Workshop erarbeitet. Mit den Vorgaben der Vision und Rücksprachen mit den Verantwortlichen innerhalb der EBL konnten dann die Folgeaufgaben auf der Zeitachse abgebildet werden (Roadmap).
Erfahrungen
Wir haben durch die gründliche Recherche und Datenanalyse viel von den Nutzern und ihrem Verhalten gelernt. Dabei wurden bestehende Annahmen bestätigt, Trends in wachsenden Bedürfnissen in bestimmten Bereichen entdeckt oder gar Überraschendes aufgedeckt wie beispielsweise die Tatsache, dass eine neuartige Gruppierung der Kunden anhand von anderen Kriterien ein nachvollziehbareres Bild des Nutzerverhaltens abgibt als die übliche Kundensegmentierung. Auf diese neue Gruppierung sind wir durch die vollständige Codierung der Resultate der Kundenbefragung und der Anwendung von mathematischen Modellen (Cluster-Verfahren) aufmerksam geworden.
Bei der Durchführung der Konkurrenzanalyse hat es sich ausgezahlt, dass wir die Konkurrenz in einem speziell grossen Bereich um das Kerngeschäft definiert haben – also eher Konkurrenz im Bereich Interaktion und nicht im Bereich Strom. Das war schon deshalb der bessere Weg, da viele Web-Angebote der Hauptkonkurrenz vergleichbare Funktions- und Erlebnisqualitäten bieten, was vermutlich auf den geschlossenen Markt in diesem Umfeld zurückzuführen ist. Durch diese Vorgehensweise mit erweitertem Fokus haben wir ein viel umfassenderes, branchenübergreifendes Bild, interessante neuartige Hinweise und aus gefundenen Analogien neue Ideen für das Strom-Geschäftsfeld erhalten.
Die COVID-19-Situation erlaubte keinen gemeinsamen Visions-Workshop vor Ort, weshalb der eigentlich eintägig geplante Visionsworkshop in vier einzelnen, jeweils zweistündigen Workshops verteilt auf eine Woche durchgeführt wurde. Nachträglich betrachtet haben uns die Übernachtpausen geholfen, die am Tag erarbeiten Erkenntnisse setzen zu lassen und vertieft und mit viel Elan am nächsten Tag daran weiter zu arbeiten.
Ergebnisse
Das fundierte Resultat überzeugt dadurch, dass der Benutzende von Anfang an im Zentrum dieser Neuentwicklung steht und dass damit eine zu 100 Prozent benutzerzentrierte Vision und daraus abgeleitete Roadmap entstand.
Ein überraschendes Resultat ist mit der Neuentwicklung der Personas verbunden. Diese aufgrund von qualitativen und quantitativen Daten entwickelten und validierten Personas ermöglichten es, bestehende Bilder von den Personas und die Aufteilungen der Benutzergruppen zu überarbeiten. Dadurch ergab sich eine neue Sichtweise. Dies macht in einigen Belangen die Benutzergruppen und deren Verhalten für das Projektteam nachvollziehbarer. Weiter wurden zwischen den Personas Abhängigkeiten sichtbar, welche die Vorgehensweise bei der Weiterentwicklung vereinfachen werden.
Die Tools für eine benutzerzentrierte Entwicklung sind im Projektteam gefestigt und können für andere Sparten oder Aufgabestellungen eingesetzt werden. Die Herausforderungen einer partnerübergreifenden Zusammenarbeit unter der Voraussetzung der herrschenden Pandemie COVID-19 konnten ad-hoc mit Hilfe von digitalen Whiteboards und den bekannten Webkonferenztools gemeistert werden. Zwar ist uns eine Runde gemeinsames Lego entgangen, dafür haben wir aber alle tolle digitale Arbeitsrunden hinter uns.
Dank der Vision für das Jahr 2023 und den oben beschriebenen Arbeitsschritten ist die EBL jetzt perfekt gerüstet für eine erfolgreiche Zukunft. Das sieht auch Joel Hammer, Leiter Meter-to-Cash der EBL so:
«Mit dem Vorgehen Digitale Vision Kundeninteraktion 2023 vereint die EBL das Wissen aus internen Datenquellen, externe Einflussfaktoren und den Bedürfnissen der Kunden, um für die kommende Marktliberalisierung gerüstet zu sein.»
Nun ist es an der Genossenschaft Elektra Baselland, grundsätzlich zu entscheiden, in welcher Tiefe sie die Nachfolgeaufgaben betreiben können und wollen, so zum Beispiel das Changemanagement oder das Auffangen von strategischen Schulden. Continous discovery mit kontinuierlicher qualitativer und quantitativer Analyse, Nutzertests und Webanalytics sind für die nächsten Jahre eingeplant. Wir freuen uns schon jetzt für die Nutzenden der EBL und die EBL selbst auf die interaktive Zukunft!
